Crew Resource Management of Team Resource Management?

Teamontwikkeling is een steeds terugkerende drijfveer in mijn werk. In toenemende mate tekenen zich hierbij drie hoofdsporen af:

1. het HorseDream concept; teamcoachen met de inzet van paarden op basis van een internationaal ontwikkeld en wereldwijd toegepast programma, dat zorgt voor een unieke ervaring in het directe moment zelf voor de deelnemers;

1. het Teamtalk concept; teamcoachen op meer impliciete wijze, waarbij er veel ruimte wordt geboden aan het team om de eigen teamthema’s scherp te krijgen en het hoofd te bieden langs de vier ‘kompaspunten’ FOCUS, ROUTE, DRIVE en VERBONDENHEID;

1. het Team Resource Management concept; een samenhangend geheel van zogeheten ‘non-technical skills’, idealiter ingebed in een goede ‘just culture’ of ‘safety culture’, ontwikkeld in de luchtvaart en primair bedoeld voor teams die risicovol en/of veiligheidsgerelateerd werk verrichten en daarbij geregeld onder stress hebben te opereren.

Team Resource Management (TRM) wordt in de praktijk ook vaak Crew Resource Management (CRM) genoemd. Sterker, de term CRM bestond al eerder, hetgeen ook logisch is gezien het feit dat CRM zich van origine heeft ontwikkeld in de luchtvaart. En teams heten daar in elk geval nu eenmaal ‘crews’. Zit er eigenlijk wel verschil tussen beide termen of is het eigenlijk volledig hetzelfde? In dit artikel ga ik daarop wat nader in.

In de luchtvaartindustrie is, mede door ernstige vliegrampen, eind jaren ’70 een aanpak ontwikkeld die ‘Crew Resource Management’ / ‘CRM’ heet. Met ‘Resource Management’ wordt dan vooral gedoeld op het feit dat de crew/het team als zodanig nadrukkelijk als belangrijke ‘resource’ wordt gezien, die management en aandacht nodig heeft. Deze aanpak vat een aantal ‘soft skills’ samen in een overzichtelijk en samenhangend programma. In CRM termen worden deze de ‘non-technical skills’ genoemd. Aan de hand hiervan worden er sindsdien wereldwijd teams opgeleid, getraind en geoefend. De primeur hiervoor lag oorspronkelijk in Nederland, bij de KLM, die deze aanpak ontwikkelde naar aanleiding van de vliegramp in Tenerife in 1977. Het menselijk handelen en falen (de zogeheten “human factors”) hierin behoefde echt verbetering; 70-80% van de luchtvaartongevallen vinden hun oorzaak in menselijk handelen.

De CRM aanpak is vervolgens opgevolgd in de internationale luchtvaart, de ruimtevaart en later ook overgenomen in de – internationale – militaire wereld. En in toenemende mate vindt deze CRM aanpak, die inmiddels ook is ‘omgedoopt’ in ‘Team Resource Management’ / ‘TRM’, zijn ingang in de wereld van veiligheidsorganisaties, de zorgsector en andere organisaties. Want hoewel de oorsprong ervan ligt in ‘high performance teams’, ‘high reliability organizations’ en ‘veiligheid’, is deze aanpak veel breder toepasbaar.

In zijn algemeenheid kennen we nu zeven TRM/CRM teamskills: Besluitvorming, Assertiviteit, Doel/Middelenanalyse, Communicatie, Omgevingsbewustzijn, Leiderschap en Adaptiviteit. Skills waarbij volgens mij alle teams geholpen zijn, crisisomstandigheden of niet.

In de literatuur worden de termen CRM en TRM door elkaar gebruikt. CRM is daarbij niet alleen voorbehouden aan de luchtvaart; ook in de gezondheidssector wordt de term CRM toegepast. Een mogelijke reden daarbij kan liggen in het feit dat veel CRM trainers een achtergrond (soms zelfs nog een ‘voorgrond’!) hebben in de luchtvaart.

Om onder andere marketingtechnische redenen heb ik er enige tijd geleden zelf bewust voor gekozen om de wat breder toegankelijke term ‘Team Resource Management’ te hanteren in plaats van ‘Crew Resource Management’. Daarnaast meen ik te mogen stellen dat er op basis van de beschikbare literatuur wel wat nuanceverschillen tussen TRM en CRM kunnen worden genoemd.

In het boek “Group Dynamics for High-Risk Teams”  gaat chief-pilot, voormalig marinecommandant en consultant Amy L. Fraher, nader in op de verschillen tussen TRM en CRM. Zij is een van de eersten die het model Team Resource Management introduceert. Zij beschrijft dat CRM veel goeds heeft gebracht in de luchtvaartwereld. Zij definieert CRM hierbij als een organisatie filosofie die teamwork en open communicatie benut om (dreigende) fouten in ‘high risk teams’ te kunnen managen. Een belangrijk aspect hierbij is steeds de vraag hoe de crew heeft om te gaan met leiderschap en autoriteit. Fraher geeft aan dat veel piloten in de burgerluchtvaart een militaire achtergrond hebben en toch vooral vanuit die cultuur gewend waren te denken en te handelen vanuit rangen en standen, kortom; vanuit hiërarchie en autoriteit. En ik kan me voorstellen dat dit in diverse teams onder bepaalde omstandigheden nodig is en blijft; denk bijvoorbeeld maar aan incidentmanagement door openbare hulpdiensten bij een brand, een explosie of een aanslag. Of denk aan een operationele inzet van een bijzondere bijstandseenheid van politie of defensie, bij het onschadelijk maken van een vuurwapen gevaarlijke verdachte of terrorist.

Fraher maakt echter duidelijk dat, ook in high risk teams, sprake is van groepsdynamiek rond autoriteitsrelaties. In het functioneren van teams spelen factoren een rol die van invloed zijn op het geven en ontvangen van leiderschap, zoals vertrouwen en macht. Er blijft een wederzijdse, dynamische afhankelijkheid bestaan tussen leider en volgers en die is volgens Fraher dus niet statisch. Zij definieert TRM als een proces waarbinnen door het team als zodanig betekenis wordt gegeven aan autoriteitsrelaties in een dynamische context, om zo fouten en conflicten te kunnen onderkennen en te kunnen managen. Daarin spelen diverse krachten een rol; de groepsdynamiek, de individuele psychologie van de groepsleden en dominante systemen of mechanismen die organisaties ontwikkelen om opwinding of angst te beteugelen. Fraher legt uit dat zij vier TRM elementen onderkent: 1. Leiderschap, vorm te geven door het team als geheel, waarbij elk teamlid in zekere zin leiderschapspotentie heeft en situationeel inzet, ook al is er een formele teamleider; 2. Communicatie, als continu proces tussen de teamleden waarlangs uitwisseling plaatsvindt van informatie, maar ook van vertrouwen en macht, op een meer gedecentraliseerde manier; 3. Betekenisgeving, als proces waarlangs teamleden hun mentale beelden en percepties delen en op elkaar afstemmen en analyseren en 4. Teamwork, als succesvolle integratie van de drie andere elementen Leiderschap, Communicatie en Betekenisgeving.

Aldus Amy Fraher.

Fraher definieert CRM meer als een filosofie en introduceert TRM meer als een model, een procesbenadering, waarlangs teamgedrag in een dynamische context kan worden bestudeerd. Hebben we het hier nu over cruciale verschillen tussen CRM en TRM? Dat denk ik op zich niet. Kent CRM en TRM weliswaar accentverschillen? Vanuit het referentiekader van Fraher ben ik geneigd te stellen dat dat inderdaad wel het geval is. TRM in haar definitie bestudeert het team als geheel, ook in de leiderschapspotentie die binnen het team als zodanig aanwezig is, zonder vaste autoriteit, met aandacht voor acties die autoriteitsbevorderend zijn. Op basis daarvan vindt een goede en blijvende uitwisseling plaats van informatie, vertrouwen en macht. TRM lijkt daarmee wat dieper in te zoomen op het teamgedrag als zodanig en meer oog te hebben op de groepsdynamiek daarbij. Juist ook wanneer het gaat om autoriteit en leiderschap.

Meer weten? Neem contact met mij op!