Een prachtige trainingsdag met Team Resource Management!

Onlangs had ik een nieuwe trainings-/oefendag met leden van een Regionaal Operationeel Team (ROT) van een veiligheidsregio. Het was een trainingsdag in een serie van tien dagen werken met crisisteams. De teamdag stond, net als de andere dagen, in het teken van Team Resource Management (TRM). Het werd – niet alleen qua weer – een prachtige dag!

Voordat ik hieronder mijn ervaringen erover deel, is het misschien goed even wat achtergrond te vertellen over wat een ROT is en doet, en wat TRM daarbij kan betekenen.

Wat is een ROT?

Een ROT wordt gevormd door functionarissen vanuit brandweer, politie, ghor (geneeskundige hulpverlening), bevolkingszorg (gemeentelijke processen bij crisisbeheersing) en Defensie. Dergelijke crisisteams zijn feitelijk ‘gelegenheidsteams’; zij functioneren niet in een vaste bezetting. Daar komt bij dat mede door de schaalvergrotingen de afgelopen jaren van bijvoorbeeld de landelijke politie, de kans vrij klein is dat alle dienstdoende ‘officieren van dienst’ van de verschillende disciplines elkaar voldoende kennen. De schaal van het verzorgingsgebied en de hoeveelheid mogelijke samenwerkingspartners is daarvoor gewoon wat te groot geworden.

Binnen de crisisbeheersing in Nederland kennen we grofweg drie niveaus; een strategisch (beleidsmatig/bestuurlijk) niveau, een tactisch niveau en een uitvoerend/operationeel niveau. Een ROT functioneert in deze structuur op tactisch niveau. Daarmee ‘vertaalt’ het ROT als het ware de beleidsvorming en besluitvorming naar operationeel niveau (als er tenminste een Beleidsteam actief is), en het ROT koppelt voortgang en uitkomsten ook weer daar naar terug. Daarnaast faciliteert en coördineert het ROT de werkzaamheden van het crisisteam bij het incident, het zogeheten Commando Team Plaats Incident (COPI). Al deze teams zijn feitelijk gelegenheidsteams en ‘multidisciplinair’ samengesteld en worden acuut gevormd bij een crisis of een incident. Deze functionarissen zijn en worden daarvoor geregeld opgeleid, getraind en geoefend. Zij werken daarbij op basis van hun eigen ‘processen’ en hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Deze ‘hard skills’ worden daarmee tijdens de geregelde teamtrainingen en oefeningen steeds gecheckt en verder geoptimaliseerd.

Wat zijn ‘soft skills’?

Nu wordt er steeds vaker bij teamtrainingen gesproken over het belang van ‘soft skills’. Dit is de natuurlijke tegenhanger van ‘hard skills’, waarbij het vooral gaat over inhoudelijke professionaliteit. Datgene waarvoor je vakmatig bent opgeleid om professioneel uit te oefenen in je team. Wat bedoelen we eigenlijk met ‘soft skills’? Met ‘soft skills’ hebben we het feitelijk over de meer ‘zachte’, ‘intermenselijke’ aspecten in teamsamenwerking. Meer en meer komen we er de laatste jaren in organisaties en in teamsamenwerking namelijk achter dat het om meer gaat dan de inbreng van onze eigen kennis en ervaring, hoe belangrijk en onmisbaar dat op zich zelf ook is! Zeker wanneer stress opspeelt in teams.

In de luchtvaartindustrie, mede door ernstige vliegrampen, is hiervoor een aanpak ontwikkeld die ‘Crew Resource Management’ / ‘CRM’ heet. Deze aanpak vat een aantal ‘soft skills’ samen in een overzichtelijk en samenhangend programma. In CRM termen worden deze de ‘non-technical skills’ genoemd. Aan de hand hiervan worden er teams opgeleid, getraind en geoefend. De primeur hiervoor lag oorspronkelijk in Nederland, bij de KLM, die deze aanpak ontwikkelde naar aanleiding van de vliegramp in Tenerife in 1977. Het menselijk handelen en falen (de zogeheten “human factors”) hierin behoefde echt verbetering. Deze aanpak is vervolgens opgevolgd in de internationale luchtvaart, de ruimtevaart en later ook overgenomen in de – internationale – militaire wereld. En in toenemende mate vindt deze CRM aanpak, die inmiddels ook is ‘omgedoopt’ in ‘Team Resource Management’ / ‘TRM’, zijn ingang in de wereld van veiligheidsorganisaties, de zorgsector en andere organisaties. Want hoewel de oorsprong ervan ligt in ‘high performance teams’, ‘high reliability organizations’ en ‘veiligheid’, is deze aanpak veel breder toepasbaar.

In zijn algemeenheid kennen we nu zeven TRM teamskills: Besluitvorming, Assertiviteit, Doel/Middelenanalyse, Communicatie, Omgevingsbewustzijn, Leiderschap en Adaptiviteit. Skills waarbij volgens mij alle teams geholpen zijn, crisisomstandigheden of niet.

Goed, tot zover even de algemene verhandeling over TRM en crisisteams. Nu over het verloop van de dag zelf.

Hoe verliep de trainingsdag?

Het was dus een warme dag in juni. Een kleine 20 mensen van brandweer, politie, ghor, gemeenten en Defensie kwamen in de brandweerkazerne in een vergaderzaal (met veel glas, dus ook de nodige warmte) bijeen. We maakten in die ochtend verbinding met elkaar, spraken verwachtingen uit en we deelden beelden en ervaringen over gedrag in teams, in organisaties, in relaties. Ik gaf een beknopte introductie over TRM, nadat ik een korte filmimpressie had laten zien van de toedracht tot de Tenerife ramp in 1977. Stress, gebrek aan overzicht, gebrek aan communicatie, ego-gedrag, sterke hiërarchische verhoudingen in de cockpit (in elk geval bij de KLM toentertijd) leidden uiteindelijk tot een van de grootste vliegrampen in de geschiedenis, waarbij 583 mensen het leven verloren.

We gingen vervolgens in carrousel verband in gesprek met elkaar over wat een ieder verstond onder de zeven genoemde TRM skills. Per skill leidde dat na een aantal gespreksrondes tot een gezamenlijke oriëntatie en afsluiting ervan; we discussieerden over alle skills, we scherpten aan, kortom we waren met elkaar in gesprek en het onderlinge begrip en verstaan tussen de disciplines nam daarbij toe. Per TRM skill bleef voor het team uiteindelijk steeds één leervraag of ontwikkelvraag over. Deze zeven oefenvragen gingen ’s middags mee de ROT oefening in.

Daarmee sloten we vervolgens de ochtend goed met elkaar af.

In de middag stond de ROT oefening op het programma. Deze vond gelukkig plaats in een andere voorbereide crisisruimte met goede airconditioning. Het voorliggende scenario was een dreigende explosie, als gevolg van een brandende tankwagen bij een benzinestation (dit scenario komt meer voor bij rampenoefeningen ;-). Een lastig scenario, omdat je op dat moment als ROT eigenlijk weinig ‘handelingsperspectief’ hebt, je vooral vooruit moet kijken naar “de klap die op zeker over een half uur komen gaat”. Daar moet je dus je maatregelen op afstemmen.

Nu kent elk crisisteam een Operationeel Leider; een dienstdoende leidinggevende van bijvoorbeeld de brandweer, de politie of de ghor. In dit geval was het een hogere politieofficier.

Een dergelijke ROT oefening is doorgaans natuurlijk ook een beetje een test voor/van de Operationeel Leider. Mijn rol bij de oefening was vooral waar te nemen en daar waar nodig op TRM aspecten te kunnen interveniëren.

De ogen, ook de mijne, waren uiteraard gericht op de OL. Ik merkte dat hij, voordat hij de ROT ruimte binnenstapte, in een aparte kamer ruim de tijd nam om goed gebriefd te worden met operationele informatie. Hij haastte zich daarbij niet, het leek me een vorm van mindfulness te zijn. Dat was anders dan bij eerdere oefeningen, viel me op. Vervolgens kwam hij de ROT ruimte binnen, installeerde zich rustig en langzaam vulde de ruimte zich met (als het ware gealarmeerde) binnendruppelende ROT functionarissen. Hij maakte op een natuurlijke en waarderende wijze connectie met allemaal, zo viel me op. Eenmaal van start maakte hij vrij snel duidelijk dat wat hem betreft de operationele leiding van het (dreigende) incident bij het op dat moment al actieve COPI team ter plaatse bleef en hij nodigde de ROT leden uit mee te denken over de komende uren, het dreigende scenario, de te nemen maatregelen en te stellen prioriteiten. Dit zette meteen alle teamleden in hun kracht, professie en eigen leiderschap. Opvallend daarbij vond ik het optreden van de OL, rustig, beheerst, verbindend, uitnodigend, meebewegend, waar nodig leiding nemend, maar tegelijk ruimte biedend aan alle disciplines aan tafel. Mooi om waar te nemen; mijn ervaringen bij crisisoefeningen door de jaren heen zijn soms ook wel eens anders ;-).

De impact van zijn rustige en beheerste leiderschap in het team werd snel merkbaar, vertrouwen in elkaar en als team groeide, het vergaderproces verliep vlot en ook tijdens de geregelde breaks verliep het overleg van de disciplines met hun achterbannen in de naastgelegen ruimtes ook rustig en beheerst. Ook zelfs toen in het scenario de explosie had plaatsgevonden en er een situatie buiten was ontstaan die vergelijkbaar was met het schadebeeld bij de vuurwerkramp Enschede….

Gedurende twee uren heb ik veel waargenomen, zonder dat ik ook maar enigszins de behoefte voelde een TRM interventie te doen! Er werd goed gewerkt aan gezamenlijke beeldvorming (Omgevingsbewustzijn), prioritering, Communicatie, Besluitvorming en Leiderschap verliep vloeiend en het ROT kwam steeds meer in een rustige en beheerste flow, waarover men zelf ook wat verrast was. Een prachtige groepsdynamiek; je zou nooit verwachten dat dit team juist die dag voor het eerst in deze samenstelling met elkaar werkte. TRM in practice!

Als trainer kun je faciliteren, bewust maken, interveniëren en feedback geven. Het is uiteraard vervolgens helemaal aan het team verder zelf om, in interactie met elkaar, het groepsproces vorm te geven. En als dat dan lukt, dan zit je er als trainer bij en geniet je ervan, ik in elk geval wel! Feitelijk tonen alle teamleden dan leiderschap en een OL wordt dan volledig en natuurlijk onderdeel van zo’n team.

De gezamenlijke evaluatie was er dan ook een van collectieve en wederzijdse waardering, en erkenning van de waarde van TRM. Daarbij ging het er ook om dat je met behulp van TRM ‘taal’ zaken sneller en beter (en minder persoonlijk) bespreekbaar kunt maken.

Natuurlijk, je kunt hierbij zeggen: “het was maar een oefening”, “men stond door de ochtend al in de TRM mindset”, “het duurde maar twee uren” etc. En dat is allemaal waar. En tegelijk werd hiermee toch maar weer eens duidelijk hoe belangrijk goed leiderschap is bij een team, zeker in aanvang. Hoe belangrijk daarbij ook collectief leiderschap is! Daarmee wordt een collectieve teamcultuur gebouwd met ruimte en respect naar een ieder, ook naar degenen vanuit gemeenten die doorgaans toch wat minder vertrouwd zijn met het ‘operationele geweld en actiegerichtheid’. En zo’n dergelijke cultuur (“zo gaan we hier met elkaar om tijdens dit incident”) wordt dan toch sneller vastgehouden, ook wanneer er wisseling van de wacht plaatsvindt na een aantal uren.

Kortom, het was een prachtige dag, waarbij je eens te meer blij wordt van het werk dat je mag doen!

Meer weten over de toepassing van Team Resource Management ter verbetering van het functioneren van uw team? Wilt u meer weten over de toepassing in uw organisatie? Neem contact met me op!