Boekrecensie over: “Het stelsel van crisisbeheersing. De besluitvormingsstructuur ontleed”

Recent verscheen het boekwerk “Het stelsel van crisisbeheersing. De besluitvormingsstructuur ontleed” (juni 2017), van Herman van Hijum en Roy Johannink.

In mijn vorige (ambtelijke) bestaan heb ik me een groot aantal jaren mogen bezighouden met het vak ‘crisisbeheersing’ in het publieke domein. Als bestuurskundige heb ik hierin nog steeds een grote interesse; het is feitelijk ‘bestuurskunde onder crisisomstandigheden’. Want ook al zijn operationele hulpdiensten professioneel actief, het crisismanagement vindt immers altijd plaats binnen een politiek-bestuurlijke context, met verantwoording richting pers, publiek en democratie ten tijde van, maar zeker ook achteraf.

De ontwikkelingen in crisisbesluitvormingsland heb ik de afgelopen paar jaar niet op de voet gevolgd, dus het lezen van dit boek leek me weer een aardige update.

Natuurlijk is het altijd goed dat professionals scherp en kritisch blijven op de besluitvormingsstructuur en het stelsel als zodanig. Want die besluitvormingsstructuur gaat immers altijd over een gezamenlijk proces van op dat moment samenwerkende crisisteams, onder grote tijdsdruk en met beperkte relevante informatie. En dit aspect van teamsamenwerking, groepsdynamica en teambesluitvorming fascineert mij als trainer op het gebied van “Team Resource Management” buitengewoon.

Met andere woorden, ik had een dubbele professionele belangstelling voor dit boekwerk en heb het dan ook met interesse tot me genomen en overdacht.

Op de achterkant van het boek lees ik dat de schrijvers hiermee “orde willen scheppen in de papieren chaos van leidraden, handleidingen, handreikingen, richtlijnen en alle andere documentatie”. Dat lijkt me, het werkveld en de beleidsvorming ervan nog steeds redelijk goed kennend, zowel nogal ambitieus alsook ietwat pretentieus.

Het boek introduceert direct aan het begin een nieuw (?) crisisbesluitvormingsmodel: “GOGME”. GOGME is een acroniem voor Gebeurtenis, Oorzaak, Gevolg, Maatregel en Effect. Het model brengt hierin procesmatig ordening, onder meer met gebruik van een stoplichtmodel. Mijn hersenen willen niet helemaal begrijpen dat de kleur rood hierbij staat voor: “maatregel heeft gewenst effect” en dat de kleur groen staat voor: “maatregel heeft ongewenst effect”. Ongetwijfeld hebben de schrijvers hiervoor een goede reden, maar dat wordt aan de lezer niet uitgelegd.

Daarnaast valt het me op de hierbij geïntroduceerde onderdelen van het model deels reeds lijken te worden gecoverd door tenminste 3 van de 7 non-technical skills van het internationaal bestaande model van Team Resource Management (TRM), te weten: Omgevingsanalyse, Besluitvorming en Doel/Middelenanalyse (Missie-Analyse of Opdrachtanalyse).

Opmerkelijk is dat hierbij juist de ‘zachtere’ en verbindende TRM componenten als Leiderschap, Communicatie, Aanpassingsvermogen en Assertiviteit ontbreken. Deze lijken me echter cruciaal voor samenwerking en besluitvorming in teams, zeker tijdens crises, of dat nu op bestuurlijk/strategisch, tactisch of operationeel niveau is.

Mij is op dit moment niet voldoende bekend in hoeverre het GOGME: gogme model reeds beklijft in veiligheidsregio’s en in hoeverre het voor en door de betrokken disciplines als goede aanvulling op c.q. vervanging van het BOB-model (Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming) wordt ontvangen. In het boekwerk wordt het mij ook niet goed duidelijk welke relatie het GOGME model heeft met het eveneens achterin genoemde “13-stappenmodel”. Is het ene nu een aanvulling op de ander, of vervangt het ene model het andere? Eerlijk gezegd heb ik überhaupt wel wat vragen bij het introduceren van ‘weer een nieuw model’, naast alles wat reeds bestaat op het gebied van de publieke crisisbesluitvorming.

Dat de brandweer voor het creëren van een totaalbeeld het FABCM model gebruikt, de GHOR het METHANE model en de Politie het BLOOS of IRS model lijkt me voor de professionele lezer interessant om te weten. Waar de acroniemen voor staan, wat de overeenkomsten c.q. de verschillen in de modellen zijn, wordt echter niet uitgelegd. Enige voorkennis van de lezer wordt daarbij blijkbaar verondersteld. Toch lijkt het me voor de volledigheid in het ontleden van structuren wel gewenst dat (bijvoorbeeld bij een volgende versie) verder uit te werken en toe te lichten.

Het boek (dat duidelijk dunner is dan je zou verwachten van een ‘almanak’) kent diverse handige doorverwijzingen naar goede literatuur (waarvoor dank!), actuele thematiek, bruikbare modellen zoals het “13-stappen-model”, (bekende) achtergronden en bijlagen.

Overigens geeft het een overzichtelijke introductie van crisisorganisatiestructuren op landelijk, provinciaal, regionaal en lokaal niveau en de daarbij te hanteren werkprocessen (risico-intelligence, actie-intelligence, besturing en verbeter-intelligence). Daarin lees ik op zich niet heel veel nieuwe informatie. De sinds enige jaren gehanteerde (bedrijfs)processenbenadering in crisismanagement klinkt hierin sterk door. Ik vraag me wel af of deze aanpak bij alle crisisdisciplines zo sterk wordt beleefd en omarmd.

Het laatste deel van het boekwerk gaat in op de vraag: “Kan het nog beter?” Daarin wordt vervolgens een aantal ‘werkcondities’ beschreven die via de processturing moeten worden versterkt. Deze dragen in termen van veranderkleuren wat mij betreft een nogal ‘blauwe’ lading; resultaatgerichte meting van inzet van resources, overdraagbaarheid van processen, beheersbaarheid van processen via normen, afspraken over randvoorwaarden etc.

Hieruit spreekt uiteraard een bepaalde sterke overtuiging dat de crisisbesluitvorming verder verbeterd kan worden met nog meer structuur, processturing, kaders en afspraken. Ik waag het – als modelmatig structuurdenker zelf zijnde – toch de toegevoegde waarde daarvan te betwijfelen, zeker met betrekking tot die professionals die hiermee niet dagelijks te maken hebben.

Een alternatief pad voor gezamenlijke interactieve verbetering en verdere professionalisering zou wat mij betreft zijn: meer aandacht voor organisatieculturen, houding en gedrag, teamsamenwerking, onderling vertrouwen, respect voor de onderscheiden professies en het tegelijkertijd terugdringen van de nodige ego’s in de hulpverleningswereld.

De titel van het boekwerk geeft aan dat daarin de besluitvormingsstructuur wordt ‘ontleed’. Dat beeld heb ik na het lezen eerlijk gezegd nog niet helemaal. De benadering komt mij op dit moment nogal technisch, sterk modelmatig over, ingegeven vanuit een rationele beheersingsfilosofie.

De (inter)menselijke, (inter)culturele aspecten van en verschillen tussen partners, alsmede de politiek-bestuurlijke realiteit ervan bij samenwerking en besluitvorming in crisisteams, heb ik hierin geheel gemist. Terwijl besluitvorming nou eenmaal een dynamisch, complex en interactief proces is, waarin informatie, onzekerheid, onduidelijkheid en onderlinge conflicten doorgaans een vaste plek hebben. Interessant is dan volgens mij te verkennen hoe daar nou mee om te gaan. Want juist deze aspecten lijken mij – naast uiteraard de logische, modelmatige benadering – in het verder ontleden van de besluitvormingsstructuur uiterst relevant.